Business
事業概要
CASE STUDY
事例
事業領域：プロジェクトマネジメント・組織化推進
大手グローバルメーカーの部門横断プロジェクトマネジメント
大手グローバルメーカーの「戦略的マーケティングシステム構築プロジェクト」の立て直しに参画。新規に発足したマーケティング部門と、IT部門に1名ずつ参画したオースビー社員が、両部の心と情報を繋ぎ、プロジェクトの両輪となってプロジェクトを推進。予定通り本番稼動開始を実現した。
プロジェクト全体を全員で可視化し、顧客・ベンダーの完遂意識を創出
オースビーが参画したのは本番稼動開始の5カ月前。主軸となるマーケティング部門・IT部門の両部ともプロジェクトの全容を把握できていなかった。プロジェクトのリードを相手に委ね合う主軸両部、多数のウェブサービス・ミドルウェア・インフラ等の関係ベンダー、頻繁に組織変更が繰り返され責任範囲が曖昧な社内コンプライアンス部門群、組織ではなく人に仕事がアサインされる慣習等、組織的にプロジェクトを進めることが大変やりづらい状況であった。顧客関係者も、ベンダーも、自身の仕事範囲を限定し、関係者を牽制しつつ、身を守ることに汲々としていた。
この様な状況のプロジェクトに途中参画したオースビー社員2名は、現場に漂う「コスト/時間の不足による諦め感」「部門間の不信感」を気にも留めずにあっけらかんと動き回り、両部内/外に流通する公式・非公式の情報を把握。数日の内にプロジェクト関係ベンダー・部門・キーマンや、タスク進捗を全て洗い出し、一枚の手書き資料に可視化の上、プロジェクト全員に共有した。誰しもが必要性を感じつつも実行できない「全体俯瞰と全体共有」を短期間で実践したのだ。これを機に、関係者は「自分自身のプロジェクトの中での位置づけ」「仕事の意味」を認識し始め、プロジェクトの閉塞感が崩れ始めた。
その後も、オースビー社員は「顧客管理職の公な思い/意志を言語化しプロジェクトへ伝播させる」「多忙を言い訳にせず必要なことを全て実行し、実行を要求する」「全課題を全員で毎週把握する」「部門/ベンダー各自の問題を自分達で改善する場を設定する」「問題が起こる前の先手の管理を実践する」等を次々と実行し、顧客企業関係者のみならずベンダーを含めた「意識・仕事の仕方」の改善、プロジェクトのプロセス改善を継続して推進。顧客の人、及び、人と人との間（人間：じんかん）の成長を通じて、当初はほぼ不可能と思われたスケジュール通りの本番稼動を実現した。
事業領域：プロジェクトマネジメント・組織化推進
機械・プラント系商社における
新基幹システムのユーザ展開推進
機械・プラント系商社における基幹システム再構築プロジェクトにおいて、ユーザ展開フェーズの推進を担当。新業務・システムのユーザ説明や操作教育に留まらず、「現場ユーザを全社的プロジェクトの当事者にすること」を推進の柱とし、新基幹システムの現場導入を実現した。
プロジェクトを「何とかする力」は、知識・手法ではなく、人と組織の「当事者力」である
「情報システムの再構築」は企業現場における行動・習慣の刷新を意味する。一般に多くのプロジェクトでは、その意味や会社としての必要性の現場浸透が十分に成されず、現場の「これでは業務が回らない」という抵抗の前に軌道修正を余儀なくされる。
こうしたプロジェクトの難しさをmanageする（＝何とかする）為に必要なのは知識や手法ではない。全社的プロジェクトの当事者として事にあたる「人と組織の状態づくり」である。今回のユーザ展開では、「どれだけ多くのユーザが“提供して貰う側”ではなく、“推進する側”に立てるかが成否を決する」という考え方を打ち出し、システム理解においては自ら計画を立てて学ぶこと、新業務理解においては自ら「背景にある会社の考え方」を分かろうとすることを求め続けた。
日々現場を回すことを担うユーザと要件責任部署、PMO（経営層）、プロジェクト推進事務局の間には立場から来る視点の隔たりがあり、互いの考え方は容易には交わらない。この「情報の断絶」をどうするかは「組織をどうするか」「プロジェクトをどうするか」とほぼ同義である。今回は「“対話が生む力”でプロジェクトを進める」という方針を持ち、あらゆる部署間、階層間、関係者間に粘り強く対話を生み続けたが、平行線をたどる事も多く、議論が膠着した場面も多々あった。しかし、少しでも「相手の言わんとすることを会社視点で理解しようとする姿勢」、「人の間を“何か”が通う状態」が生まれてくると、プロジェクトは前に進み始める。
オースビーの「プロジェクトマネジメント支援」とは、狭義の「タスク」の推進ではなく、顧客の人と組織に当事者性を生み、当事者の間を通う「生きた情報の力」でプロジェクトを前に進める「本物の組織」づくりの推進である。