Business
事業概要
CASE STUDY
事例
事業領域:人材教育・管理者育成
プロジェクト推進を通じたプロジェクトマネージャー育成
大手資源関連企業の基幹システム再構築プロジェクトにおいて、プロジェクトマネージャーや若手チームリーダーの教育を実施。オースビーのリーダー・メンバー自身がプロジェクトに入り込み、顧客と共に模索しつつ、管理職/メンバーとしての考え方・あり方を率先垂範した。
管理者としての「自ら上に立つ覚悟」を育む
オースビーが行う教育は、既成のナレッジ提供ではない。顧客の「人・仕事に関する根本的な認識」を変え、「情報・組織に対する理解と実践の力」を高めることを「仕事・実務を通じて育む」ことを目指している。プロジェクトは、初期段階の人・組織の力/状態のままでは決して「終わらない」。プロジェクトのリーダーが、悪化し続けるプロジェクト状態に矢面に立って抵抗し、人・組織を成長させ続けようとすることで、初めてプロジェクトは「終わる」可能性が出てくる。
プロジェクトが進まない要因について、管理職は「メンバーの問題」と思い、メンバーは「管理職の問題」と思うものである。双方が同席している場ではその場にいない「ベンダーの問題」とされる。「自分にも問題があるが」と前置きして話し出すものの、自身の問題には踏み込めない。また、多くの管理職が「パワハラ」や「自身の業績評価」を気にして、当事者も関わる形で問題を顕在化させることを避けている。
この様な現実を変えるには、「そもそも問題はあるもの。問題が無いと認識することが非現実であり問題」「問題を何とかするのは自分しかいない」と、管理職自身が、あるいは、問題と気づいた人が自身のあり方・情報の捉え方を変えるしかない。つまり、組織を率いる者が、前向きに、明るく、自己否定をし、自らを変え続けなければならない。プロジェクトに参画したオースビーのリーダーとメンバーは、問題が山積する現状に対して、自身も含めたプロジェクトの不足に言及しつつ、指示・報告・要求・改善といった組織の原型を現場で体現。顧客の管理職・メンバーにも実践を要求した。また、非組織的な問題事象が発生した「その場・その時」に、問題を起こした本人に改善を要求しつつ、顧客管理職にメンバーを正すことを要求。また、組織の問題を感じつつメンバー視点に陥る若手チームリーダーに対しては、目指す組織のあり方/持つべき管理職としての意識をエネルギー高く伝え、意識変革を促した。結果、徐々に各位の意識は変わりつつある。
人の育成には、魔法の杖のようなソリューションは無い。相手から暑苦しく思われ、疎まれることも厭わず、「自分自身が真剣に相手の仕事や将来に向きあう」ことを通じて、結果的に感化し顧客の実質的変化を生み出すのがオースビーの教育である。
事業領域:人材教育・管理者育成
業務移管を通じた中間管理職・中堅社員の
「意識と仕事の仕方」変革支援
某公益企業にて差し迫った経営状況への打開策の一つとして、情報サービス部門の定型業務を協力会社へ移管するプロジェクトを立ち上げられた。明らかに定型と分かる業務は自力で移管されたが行き詰り、残業務の「業務可視化」「標準化」を通じた業務移管の促進をオースビーに依頼。オースビーは部門の実態把握を進め、移管が進まない要因を移管プロジェクトのリーダーである「中間管理職」と移管元の「中堅社員」の「意識と仕事の仕方」にあると断定。意識改革の必要性を説き、仕事の仕方変革を推進した。
業務実態・部門運営の実態を把握し、各人の「変化可能性」を顕在化
着任したオースビーメンバーは、中堅社員の業務を事細かにヒアリングしつつ、現場に貼り付いて実物・現物を確認し、実態を把握。業務の背景にある「言葉にならない暗黙知」や本人の「会社や仕事に対する前向きな思い」を徐々に言語化した。同時に、メンバーに踏み込まないまま「現場メンバーの仕事が見えない」と思い込まれていたリーダーに対し、まず変革すべきは管理職であるご自身であることを繰り返し要求。「メンバーの仕事を可視化する管理職としての仕事の仕方」や「部門統制に向けた言動・振る舞い」を微細に入り逐一指導させて頂くことを通じ、徐々にリーダーご自身の自己変革に向けた思いを高めていった。
各人の変革可能性を高める期間を経て、組織としての変革取り組みを開始。「各人の仕事の予定や状況をホワイトボードに書き出し、朝会・夕会で相互に報告」「認識を曖昧にする言葉(一旦、とりあえず等)の使用を禁止」等を次々と指示。オースビー参画前は、リーダーがメンバーに指示・命令できず「お伺いを立てる」ことが常態化。結果、メンバーの非組織的パワーがリーダーの組織的パワーを上回っており、指示に対してメンバーが強く抵抗することが散見された。しかし、今回の取り組みでは、オースビーの後押しの元、リーダー自らが指示・率先垂範を継続。結果、徐々にリーダーがメンバーの状況を的確に把握でき、踏み込んだ確認・指示をできるようになった。また、オースビーの働きかけにより仕事への思いが高まっていたメンバーも、相互に状況が分かるようになり、自発的な相互協力が生まれた。結果、チームの退社時刻が早くなる等、これまでどうにも生み出せなかった風土の変化が生じた。
また、オースビーは現場の中間管理職・中堅社員一人ひとりの日常の言動を変革しつつ、同時に顧客経営層に状況を逐次報告し、危機感をお持ち頂いた。顧客全社としての変革機運を高めた結果、自走的改革意識が定着。第一弾の移管プロジェクトが終息しオースビーが離任した後も、前述のリーダー自ら業務可視化、標準化を推進されている。